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未来,星野集团不仅会在日本本土增开旅馆,还将陆续进驻巴黎等全球各大城市。
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从地方旅馆到日本酒店巨头 星野如何成为酒店业

作者: 大成 发布时间: 2020年02月14日 06:43:56

从长野县轻井泽町的一家地方旅馆,到年收入超441亿日元的日本酒店业巨头星野集团(Hoshinoya Resorts),星野佳路(Yoshiharu Hoshinoya)用了二十多年时间。

虽然祖辈从事旅馆业可追溯到1914年,到了 1991年,留给继承家业的星野佳路的,只有一家濒临倒闭的温泉旅馆。 在他的苦心经营下,星野集团如今围绕三大核心酒店品牌:温泉旅馆“界(KAI)”、高端酒店“Hoshinoya(虹夕诺雅)”、度假村酒店“Risonare”,外加滑雪场度假村等36处资产。

让星野集团一战成名的,是让日本各地经营困难的旅馆和度假村恢复生机的独特战略——在不拥有房产的前提下,接受资产所有者的运营委托。

日本经济高速发展时期,日渐繁盛的旅游业刺激众多酒店集团纷纷投资造楼,涌现大批的酒店和度假村,最后市场过度饱和,房地产生意成了“稳赔不赚”的噩梦。而当时摆在星野佳路眼前的挑战是:要想对外承接业务,必须先展示实力,提高自己公司的业绩表现。

一人多职

无论哪一家酒店,前台、清洁等各项工作都有专人负责,而在 Hoshinoya,大部分员工都是“以一敌四”。即一位员工,担任客房清理、前台、准备早晚餐和客房送餐四项工作。

最初,Hoshinoya 也采用分工制,但存在一个普遍现象:负责饮食的员工只用在早餐和晚餐期间工作,清理客房的员工只用中午工作3小时。而顾客的标准入住流程为:下午入住,吃晚餐,第二天的上午退房。“也就是说,有规律可循。根据顾客的动向调整员工的工作,就能提高运作效率,”星野佳路表示。

参考制造业的一人多职,星野集团对正式员工实施“Multi-Task(多任务)”战略。根据该战略,一名员工就能承担多项工作,综合起来,少数人就能经营一家酒店,同时大幅减低运营成本,提高盈利率。顾客从入住、餐饮,到休闲的方方面面都由一位员工接待,还能提高服务的品质。

变革需要时间和魄力,习惯了分工制的老手们拒绝身兼多职。1993年,星野集团对外招募新人,最终在年轻员工中身上实现“Multi-Task”制度。星野佳路表示:“我们花了十年磨练这项战略。”如今,日本酒店业界的正式工比例不到 50%,而 Hoshinoya 的比例约为 80%。从2016年起,星野集团每年的招新从两次增长至四次,加上中途招聘,每年共计有500人加入集团。

星野佳路指出,如今的时代与过往大有不同,领导层与员工的关系也要随之调整。“原来需要分清楚员工和经营者的上下关系,现在要想尽可能的留住员工,就要以团队的形式共同努力。关键的是怎么保持员工的工作动力,尤其对员工要跟顾客打交道的服务业来说,动力特别重要。”

在星野佳路打破日本常规的理念之下,即便是日本泡沫经济的90年代,星野集团业绩依旧实现5年连续增长。2001年,星野集团受到山梨县一家度假村运营商的委托。四年后,与高盛(Goldman Sachs)联手收购这家旅馆。

近年来,星野集团更是大幅扩张事业版图:2016年,集团在东京大手町金融区打造当地首间“高层奢侈旅舍”:Hoshinoya Tokyo,把日本传统旅馆搬到18层摩天大楼上。(详见《华丽志》此前报道:把日式传统旅舍搬到18层摩天大楼上,东京出现首座旅舍风格的大型精品酒店)

今年3月,星野集团宣布,从 Globe International Partners 的特殊目的公司收购了酒店管理公司 ISHIN Hotels Group 50%股权,ISHIN Hotels Group 在日本本土运营有15家 the b 酒店。

扩张计划

今后,星野集团将积极拓展两个新版块:

1、城市观光,从旅游观光角度进军城市酒店领域,为更多顾客提供服务。今年4月,星野集团推出全新城市旅行酒店品牌“OMO”,该酒店品牌的首家门店已在北海道开张,第二家东京酒店于今年5月开张。所谓城市酒店品牌,即同时针对商务顾客和游客提供服务的酒店。

2、海外资产,逐步进军美国、欧洲等海外市场,增设更多门店

未来,星野集团不仅会在日本本土增开旅馆,还将陆续进驻巴黎等全球各大城市。之所以选择在海外开旅馆,不仅是因为星野佳路的个人喜好,“还承载着日本文化,例如在纽约开了家日本酒店,自然会期待里面有正宗的寿司和天妇罗。”二战后,日本的生活日渐西化,很多人表示,传统旅馆与如今的生活方式不符。总数减少至 4万家,仅为 1970~1980年间的一半。星野佳路表示:“变革该变的,守住该留的。”

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